作者简介：周彬，华东师范大学教师教育学院教授。上海 200062

　　内容提要：在欧美国家教育绩效管理已经有着一百多年的历史，他们从中取得的管理经验对我们优化教师绩效工资制度有很大启示。实施教育绩效管理，旨在提高学校办学效率，这就既需要激发教师活力，还需要吸引更多优秀人才加盟教师队伍。为此，通过一百多年的尝试，国际上形成了教师个体、校内团队和学校组织绩效工资等多种形式的绩效管理模式。但大家普遍认为较低的薪酬水平、模糊的绩效认定以及对教师专业发展的误导，是导致教育绩效管理本身低效的根本原因。所以，为了提高我国教育绩效管理的管理效率，我们需要加强对教育绩效管理本身的研究，丰富绩效管理的形式，将教师绩效工资制度与教师薪酬增资计划进行系统思考。

　　关 键 词：绩效管理 教育绩效 教师绩效工资 办学效率

　　标题注释：本文系国家社会科学基金“十二五”规划2011年度教育学青年课题“绩效工资背景下的有效教师激励研究”(课题编号：CFA110112)的研究成果。

　　当我们还在讨论教育领域是否应该实施绩效管理时，欧美国家已经有着一百多年实施教育绩效管理的历史。尽管在这一百多年里，他们对于教育领域是否应该使用绩效管理，在理论上也没有得出一个定论，甚至在理论上的争论比我们更加激烈，但在每一轮究竟是放弃还是坚持的讨论中，都能够看到他们对教育绩效管理的认识，随着争论的深入而变得更加深刻。与理论上的认识相呼应，他们在理论上取得的成果，又直接反映到教育绩效管理实践之中，与我们统一而又单一的教育绩效管理制度相比，他们在教育绩效管理层次和类别上都非常丰富，使得绩效政策与绩效实践的匹配程度大大提高。因此，总结教育绩效管理制度的国际经验，系统梳理欧美国家在教育绩效管理上的研究成果，既有利于加深对我国教育绩效管理实践的认识，也有利于有效达成教育绩效管理的政策目的。

　　一、启用教育绩效管理制度的背景及动因

　　绩效管理的使用，最早可以追溯到泰罗提出的科学管理。通过对工人劳动成果的计量和劳动报酬的调整，可以把工人的劳动效率提高到以前的数倍。于是，随着科学管理在各个地区和行业的推广，绩效管理的理念也被带到了全球各地，对提高生产效率和工作效率起到了极其重要的作用，由此泰罗也被尊称为科学管理之父，绩效管理成为科学管理的基本要素。与绩效管理在企业与商业广泛应用相随的，是绩效薪酬制度成为企业与商业人力资源管理的基本制度。但是，把绩效管理和绩效薪酬制度引到教育领域中来，就成为了一个极具争议的话题。教育的目的是为了人的发展，这就很难界定什么是教育绩效；学校是一个非营利部门，这就很难判断教育绩效的大小。尽管在教育中实施绩效管理有着很大争议，但对教育效率的提升、对全体教师工作积极性的激发以及对吸引优秀人才从教的渴望，仍然是推动教育绩效管理的持续动力。

　　对教育重要性的认同与对教育有效性的批判总是相伴而行的。但要把重要性与有效性兼顾起来却又是一个难题。要实现教育重要性，就需要尊重教育规律，在内容上给予教师和学生足够的空间，在时间上给予教师和学生足够的期待，但这似乎又是教育有效性的天敌。在以个体教育为主的时代，比如在19世纪早期美国的“一间教室校舍”教育模式，以及我国早期的家庭教师或者私塾教育模式，都以尊重教育重要性为原则，很少考虑教育有效性问题。但随着大规模教育的普及，以及对教育公平性的追求，教育有效性逐渐占了上风。而教育绩效管理作为推动教育有效性的主要工具，也成为教育改革的重点与难点。最具代表性的是，“在美国存在一些长期以来未能有效对其学生实施教育教学，以使他们达到规定的学业标准和要求的学校，这些学校被称为‘失败学校’，也称作‘绩效低下学校’。1990年美国提出全国教育目标之后，这类持续绩效低下学校的问题已经成为美国教育决策者、教育界和社会公众广泛重视的热点问题。决策者决定采取相关措施奖励办学成功并惩罚办学不力的学校，以确保所有的学生接受良好的教育。于是教育上的绩效责任问题更加受到重视，并成为美国近来教改的重点工作。”[1]

　　要让教育变得有效起来，就得充分激发教师的工作积极性，尤其是要让优秀教师受到认可与奖励，从而愿意发挥更大的作用，并带动整个教师团队更有工作活力。在这个过程中，教育绩效管理的激励作用就有了用武之地。“在1984年5月，里根总统在美国西东大学做了一次关于教育绩效管理的演讲，他说应该根据教师的绩效和能力来支付报酬和决定他们的职务晋升，辛苦赚来的税金应该用来激励那些最优秀的教师，他们没有义务去奖励那些无能或者中庸的教师。”[2]在我国，“实施绩效工资不是简单地为教师涨工资，其核心是建立分配激励机制，增强教师从事教育工作的积极性。通过实施义务教育绩效工资，能保障教师收入的相对稳定，将教师薪酬收入与个人业绩挂钩，能最大限度地调动教师工作积极性”。[3]尽管要在学校中区分出什么样的教师才是优秀教师，什么样的教师才是高绩效教师，依然是一件非常困难的事情，但如果那些优秀教师，那些高绩效教师得不到更好的回报，他们的职务不能得到较快晋升，不但他们的工作积极性会受挫，更重要的是整个师资队伍都会失去教育活力。

　　要让教育事业得到可持续发展，除了教师队伍具有工作积极性以外，还需要吸引更多优秀人才加盟教师队伍。通过师资队伍的代际更新，来保证并不断提高教师队伍的品质。是否能够吸引到优秀人才是由很多种因素决定的，其中师资队伍的薪资水平，以及优秀教师是否能够得到优厚的报酬，是两个不可忽视的方面。“格哈特强调，组织的薪酬决策可能以两种不同的方式影响到最终绩效。其一是，对组织目前雇用的员工可能存在直接的激励效应，影响人们为了获得奖励而努力、精明、坚持不懈地工作；其二是，不同的工资基础(如个人成就工资和团队收益分享)也可能通过影响求职者及在职员工的去留，对绩效产生重要的间接影响效应，即分选效应。”[4]因此，实施教育绩效管理，可以创造良好的制度环境，让优秀教师和高绩效教师获得高回报，在他们的带领下提高整个师资队伍的工作效率，从而为整个师资队伍薪资水平的提升创造条件。

　　二、教育绩效管理的模式及其有效性

　　给予教师更高的工资，教师就会更努力地工作，并且还会努力成为高绩效教师，这就是教育绩效管理的预设。但是，学生成长是一个非常复杂的过程。与之相应，教育则是一个集体的事业，当教育绩效管理过度强调对教师个体绩效进行奖励时，看起来每位教师都在努力地工作，但却反而降低了整个团队或者整所学校的办学绩效，这就使得基于个体的教育绩效工资制度陷入了越激励越无效的状态。“早在19世纪初期，英格兰和加拿大就曾建立过绩效工资体系，从19世纪60年代开始，英格兰经历了30年的努力，由于源于教师个人主义的一些欺骗和其他表现，最终证明是不成功的；由于教师不愿意去帮助有学习困难的学生，从1876年持续到1883年的教育绩效工资制度，也证明在加拿大是不成功的。在美国，绩效薪酬制度也有着一百多年的历史，较为有名的案例，包括1908年在马萨诸塞州牛顿地区执行的第一个绩效工资方案，作为泰罗科学管理理论引发的第一波绩效工资浪潮，在20世纪60和70年代尼克松总统签署的绩效管理文件，里根总统基于《国家处在危险之中》修订案实现的绩效工资行政方案，所有这些方案在完成相应的政策目的时都失败了，并因此而被终止实施。”[5]

　　在这一百多年的教育绩效管理进程中，大家都意识到，单一的教育绩效工资方案是不可能应对复杂的教育低效问题。所以单一教育绩效工资方案的失败与终止，并没有导致大家对教育绩效管理的放弃，反而让大家加快了对多种教育绩效工资方案的研究与开发。据“研究结果显示，不同组织在如何支付方面的差异性要大于它们支付多少的差异性，并且工资种类(如是否视绩效的不同而调整)的差异与组织绩效的关系要大于工资水平与组织绩效的关系。”[6]为了提高教育绩效管理的管理效率，针对教育绩效本身的复杂性，以及教育主体的多样性，在教育实践中形成了不同种类的教育绩效工资方案。最典型的是教师个体绩效、教师团队绩效和学校组织绩效工资方案，分别用于激发教师个体、校内教师团队以及学校组织的工作积极性。当然，这三种绩效工资方案并不是相互排斥的，只是为了让绩效工资能够真正激发教师的工作积极性和整个学校组织的教育活力，在具体实践中对某一绩效工资方案更加重视而已。