当一家公司的CEO因为个人的瓶颈、行业的不景气,甚至是经济环境的萧条而无法为公司的发展做出对的决策时，有一种新的服务模式或许可以帮这位CEO拨开云雾见青天，它便是—私人董事会。

　　缘起

　　提及“私人董事会”，大多数人想到的应该是，会议室里，一家公司的董事们围坐在圆桌前为公司的当下和未来做头脑风暴。

　　其实不然，私人董事会的场景虽和上面的描述差不多，但实际上，参与私人董事会的均是CEO，而且来自不同的公司，要解决的是各自公司现在亟待解决的问题，并试图规划清晰的未来。这是就是“私人董事会”—一个被专业机构运作的、有专家、有导师、有教练的服务项目。

　　7月中旬，杭州举办了一场这样的“私人董事会”。与会的CEO们来自食品、茶叶、医药、箱包、服装、特制面料和白酒行业。他们的企业年销售额均在3亿-10亿元，这样的董事会每个月一次，7月进行的是第三次。

　　该“私人董事会”的官方名称叫“中科私人董事会”，其背景是浙江省中科商学研究院（以下简称：中科）。当然，和大多数商业模式一样，“私人董事会”源于西方。

　　“起初，像私人董事会这种模式，只是在一个小圈子里面，你帮我，我帮你，用大家各自的经验帮大家，来解决一些落地的问题。后来，他们发现这种模式太开放了，还是没能将很多问题进行很好的梳理。之后，就引进了专业的‘教练’。专业的教练介入后，会在董事会现场引导与会的CEO们进行讨论，包括设定一个标准的流程。实际上，私人董事会有8个流程，都是教练介入以后，才慢慢固定下来的。”中科私人董事会的企业教练王建波对《新领军者》介绍说，而他本人也曾在美国的私人董事会机构中担任过教练。

　　有关私人董事会的缘起，还有一个真实的故事：1957年，美国一家公司的CEO办公室里来了4个人，他们都是其他公司的CEO，而且年龄相仿。更重要的是，他们所经营的公司规模也都相差无几。他们和往常聚会时一样，会讨论一些自己企业在发展中遇到的问题，并期待好友们给出更具有针对性的解决方案。

　　“有点像现在一些较为私密的企业家圈子，大家互相为彼此的企业出谋划策，分享经验，并为处在困惑中的某一个CEO支招。”在中科私人董事会中以导师身份出现的李临春如此形容。

　　看似再正常不过的一个互相帮助的机会，其中一个CEO却认为这样的方式可以成为一门新的生意，并可以借此来帮助更多的企业家。于是，“私人董事会”便诞生了，几乎同时产生的是全球第一家运作“私人董事会”的机构—伟事达。

　　王建波称，严格意义上，把私人董事会原版搬入中国的，也是伟事达。其在16个国家拥有超过15000名成员，是世界上领先的CEO发展组织。“而本次董事会，为各位与会CEO做启发、引导的兰钢058新领军者教练，就是伟事达中国公司的首任CEO”。

　　“国内也有一些类似的做法，就是将原版做一些调整，变成一种本土化的模式。有些是把以前的企业家俱乐部用圆桌会议的方式呈现，其间不乏比较成功的，如北京的“五五私人董事会”。另外，也有一些培训公司、咨询公司，也会以私人董事会的模式来运作。”王建波说。

　　事实上，伟事达中国公司在国内的受众更加高端，主要针对一些规模较大的企业或者五百强企业，有一个特定的用户群体

　　而国内不少民营企业主对国际化的私人董事会模式有点水土不服，这就给了中科机会。当然，也有一些企业引入该模式之后，又改得太过本土化，把标准的私人董事会一些核心的东西，比如，原本的教练模式可能演变成一个培训课程，或者一个活动等等。”中科私人董事会课程总监厉宏斌说。

　　不能否认的是，国内的私人董事会与国际上的私人董事会还是存在很大差别。在中投顾问高级研究员薛胜文看来，这些差别主要表现在：“一方面，私人董事会模式进入中国的时间尚短，我国私人董事会的模式未完全成熟，仍处在简单模仿层面；另一方面，我国私人董事会难以为企业提供较多人才。私人董事会在我国还需一段时间培养才能真正产生较大影响力。”

　　现状

　　虽然伟事达在2007年就进入中国，但这个响当当的名号至今仍停留在较小的圈子里。而那个本土化的“五五私人董事会”—按照其官网显示—成立时间甚至要比伟事达中国公司更早一些，在2006年年底。

　　从时间节点上看，中科私人董事会显然是个后来者，从今年才开始运营。而这个由七八个核心成员组成的团队在“私人董事会”的道路上走得并不轻松。

　　厉宏斌称，因为中科私人董事会的“主战场”在杭州。而浙商，是近些年来在商界非常活跃的“新生力量”。其面临的问题和困惑都“紧跟时代”。为了运用好“私人董事会”的模式，包括内容的设计、教练的甄选、导师的聘任、新课程的策划、流程的完善……这些，几乎用了3年的时间。

　　他说中科的优势是，在浙江属于第一批做企业管理培训的，经历了大多数培训机构经历的发展阶段，也引领过浙江培训机构的风潮。而针对CEO们的总裁班也是其早在2000年就率先实施的一项培训项目

　　从某种程度上说，中国现在的私人董事会是总裁班的升级版。”李临春说。

　　区别在于，“传统的总裁班课程能给CEO们带来一些思维上的突破，但并不见得能为各自企业的发展加分，简单说就是与企业主要解决问题的实际需要还存在差距。缺少一个真正的、深入沟通的环境，也没有专业的教练或教练团队为CEO们进行引导、出谋划策。而这些问题，在私人董事会里可以得到解决。从某种程度上说，中科私人董事会更本土化，也更适合浙商。”厉宏斌说。

　　在为期两天的私人董事会，节奏是比较快的，信息量也很大。董事会开060新领军者私人董事会期间的故事始之前，中科的工作人员会将本次董事会上CEO们感兴趣的问题制作问卷调查，比如，这一次的内容是“品牌”。

　　CEO们可以提前将各自公司与品牌建设有关的问题、困惑提交到工作组。教练和导师都会在董事会开会之前看到每位CEO反馈回来的信息。本次私人董事会还要求每位CEO将自己公司有关品牌建设的内容制作成PPT，并在相应环节由其余CEO和导师给出意见和建议。

　　有意思的是，虽然是命题作文—品牌。来自工商系统、商标协会的专家和在某一具体行业运作过品牌建设的专家看待这一问题的角度完全不同。“这样一来，企业家会发现自己的公司在商标注册、公司名称注册上，就可能已经为日后的品牌建设减分了；也会了解到，原来想树立一个品牌是长期工程，有很多品牌的DNA要在产品生产之初就有所设计和规划。”厉宏斌强调。

　　在李临春看来，在这样的一个董事会上，CEO们都会放下身段去自我剖析，勇于面对企业的真实情况并审视自己的决策。最有杀伤力的不是导师告诉CEO要怎么做、应该怎么做，而是“前辈”们毫不留情地说：“你这样做，行不通，因为我之前做过，失败了。”

　　现实也确实如此，虽然与会的CEO们分属于不同的行业，但当其中一位说，他有一个困惑，就企业自身发展现状而言，究竟是聚焦做一个产品，还是再衍生做一个高端产品？是用低端产品的销售业绩来养高端产品，还是……

　　话音未落，别的CEO就急不可耐地想表达自己的观点，且现身说法。在导师的引导下，各位CEO表达完各路招数之后，该CEO决定，先做好自身，做好品牌的防护墙、高端产品的调研和主要受众以及通路建设，再“下手”。

　　董事会结束前，作为导师的李临春，挨个问每位CEO回去后，要做的事儿有哪几项，要做到什么程度，下次董事会之前要准备好反馈信息和资料，并向董事会成员汇报。而这些也会被中科私人董事会的工作人员记录在册。

　　在下一次私人董事会来临之前，工作人员们还会跟踪各位CEO的“作业”进展情况，同时也会有相应的回访环节。

　　“中间我们还会有电话，甚至于会去跟踪，CEO到底做到还是没做到。所以，每次董事会的结束，都要为下一次董事会做一个总结；而每次董事会的开始，都要对上一次的结束做一个回馈。这就是现在中科的模式，依旧保持了圆桌会议的形式。”王建波说。

　　挑战

　　虽然，中科私人董事会花了很多心思，但在它身上还是能找到“培训”、“课程”的影子。“换言之，没能将私人董事会的效力发挥好。”与会的一位CEO说。

　　在该CEO看来，私人董事会上涉猎的一些内容确实很好，但针对性还是有所欠缺。怕就怕深陷在具体事务中的CEO们，没有时间去思考、消化并执行。不仅如此，在中科人自己介绍董事会的一些情况时，也会习惯用“班”这样的概念。

　　对此，薛胜文认为，目前我国私人董事会组织尚处于萌芽阶段，数量较少、规模较小。目前面临的问题主要有，第一，人才缺乏，当前我国私人董事会的影响力不大，难以募招到较多实战经验丰富的企业家加入，而“人”才是私人董事会的核心，私人董事会组织需要在这方面投入大量精力；第二，鲜有私人董事会组织的品牌影响力较大，市场对其信任度较低。

　　或许对于缺乏人才一说，王建波是不能认同的。他告诉《新领军者》，中科多年来从事培训工作在浙江有很好的人脉和师资力量的积累。

　　而这些“人才”，不仅仅停留在教授层面，还有政府官员，甚至PE、VC，将来有可能会为CEO们提供全方位的服务。

　　然而，运作私人董事会的机构终究也是一家公司。为其他公司CEO寻找解开谜题“金钥匙”的同时，它也需要解决自己公司的生存、盈利、发展的问题。身处其中的中科私人董事会亦是如此。

　　据了解，参与中科私人董事会的各位CEO每人需要支付10万元的费用。而通常为了保证每次董事会的效果，参与其中的董事会成员不会超过15人。这样一来，中科能否赚钱就变成了一个问题。

　　“如果，单纯从现有的投入跟产出来看，2013年最理想的状态是不亏、持平，以目前的测算，是可以做到的。”王建波介绍说。

　　在他看来，一年投入下来产生的最大的收益，应该是这些CEO们所得到的实实在在的帮助。加之中科私人董事会不同于MBA之类，不存在毕业一说，所以第二年的时候，这些CEO会自动进来。对中科来讲，从2014年开始，就会有盈利。

　　“因为我们几乎没有营销费用，第一年就是保本心态，第二年就会有盈利，这是第一年产生的。第二个收益在于，当现在的CEO参与进来之后，其企业得到帮助和发展后，一定会和他周围的朋友分享，所以，当他们的朋友有意愿参与私人董事会后，中科就有了第二笔收益。而现阶段，还是得让CEO们有所收益，能看到实效。”王建波说。

　　但在薛胜文看来，国内目前的私人董事会组织在实现盈利和做好服务之间尚难平衡。私人董事会组织的定位较高，主要服务于企业高层，收费一般较高，但是基于人才瓶颈，在服务质量方面难以得到较大突破。

　　而王建波也并不否认，中科还有待“升级”。

　　他说，如果说中科现在是1.0版本，那么美国的同行就已经是3.0、4.0。“因为他们有很多规范体系的东西，我们现在还要去打磨，体系还是需要去完善的”。当然，有些课程的设置，尤其是内容方面需要更加完善，包括有些资料的积累和合理运用。重要的是，针对浙商，中科需要去做一些量身定制的东西，需要改善的地方还很多。

　　不可否认的是，私人董事会这种模式还是给发展中的民营企业带来了很多希望。而中科，抑或是中国的“私人董事会”机构在未来也会面临更多的挑战，毕竟，市场每一秒都在变化。

　　“这种模式对于我国经济发展有利，特别对于中小企业而言。私人董事会模式可以加强企业家之间的交流，从而促进企业领导者的创新性，我国需要将这种模式进行推广。一次好的私人董事会应该为参与其中的公司确定可行性较强的发展战略计划，以及对企业的发展是否与计划相符合进行监督。”薛胜文说。